Die durch die Umwelteinflüsse zahlreich determinierten Umstände in Organisationen, die oftmals mit Problemen und Krisen verbunden sind, werden primär im steigenden Wettbewerbsdruck gesehen. Lernende Organisationen zehren von der Notwendigkeit tiefgreifender Veränderungen, indem der Sinn von Veränderungen und des eigenen Handelns hinterfragt werden. Begünstigt wird diese Konzeptentwicklung durch das Versagen bisheriger Umstrukturierung seitens des Managements im Zuge mehrerer Eskalationsstufen von Wandelprozessen (vgl. Kap. 3).

Zur theoretischen Fundierung und Erklärung des Organisationsproblems existieren unterschiedliche Erlärungsansätze mit jeweils unterschiedlichen Betrachtungsschwerpunkten, wobei dem systemtheoretischen Ansatz durch seine Ganzheitlichkeitsbetrachtung eine besondere Beachtung zukommt. Im Sinne des Satzes "Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile" trägt die Systemtheorie als Metadisziplin zur Beschreibung von LO bei.

In der Systemtheorie werden Systeme zunächst als vollkommen offene Systeme mit ständigen Wechselbeziehungen von Organisation und Umwelt beschrieben. Neben der Offenheit hat sie auch die Dynamik und Komplexität in und von Systemen als weitere Betrachtungsschwerpunkte. Die "Neuere Systemtheorie" wendet sich hingegen ab von der Offenheit hin zur operativen Geschlossenheit, einer beschriebenen Notwendigkeit für die Identitätsfindung und Autopoiese von Systemen.

Die Organisatoren eines operativ geschlossenen Systems sind in dem System selber verankert. Das wiederum heißt, daß alle Handlungen des Systems sich selbst betreffen und diese Handlungen wieder einen Ausgangspunkt für eine weitere Handlung darstellt. Diese Handlungsfolgen sind die Grundlage für die Identität des Systems, die Eigenschaften und Grenzen werden durch diese gebildet.

In Anbetracht eines Entwicklungsprozesses geht es darum, Komplexität auf relevant zu verarbeitete Informationen zu reduzieren und im Inneren des Systems in Entscheidungen umzuwandeln. Der Fortschritt der Organisationsentwicklung bietet einige Konzepte an, die den Wandel als separates Ausnahmeproblem auffassen und zur Lösung auf die Entwicklung der Organisationsmitglieder durch ein erfahrungsbegleitendes Lernen durch Menschen abstellen.

Die Laboratoriumsmethode, die Survey-Feedback- Methode und die Aktionsforschung beziehen ihre Theorien und Handlungen auf den Menschen bzw. auf die Gruppe und bedienen sich insbesondere soziologischer und psychologischer Erkenntnisse; eine unbedingte Notwendigkeit für den Wechsel vom Maschinen-System hin zum Mensch-System.

Besonders der Einsatz von Wandel-Beratern kennzeichnet die Organisationsentwicklung. Sie leisten als externe Organisations-Helfer "Entwicklungshilfe" und initiieren und begleiten den Wandel.

Die LO ist ein Konzept, welches ebenso den Wandel und die begleitenden Veränderungen als Ursprung hat. Organisationen bedürfen einer stetigen Entwicklung, wie es analog die Evolutionsbiologie (Maturana, Varela) lehrt.

Mit variierenden Bezeichnungen und in divergierender Abfolge enthalten die Modelle organisationalen Lernens immer mehrere Teilprozesse bzw. Lernphasen: Ein Erkennen bzw. ein zufälliges Initiierten von Stimuli (Informationen, Wissen), eine Verteilung dieser Informationen, eine Bearbeitung und Integration in bestehende Wissenssysteme und eine Umsetzung des gelernten in Routinen, Verhalten und veränderte Strukturen. Im Rahmen des Input-, Aufnahme- oder Identifikationsprozeß, werden Umwelt-Stimuli bzw. Stimuli innerhalb der Organisation wahrgenommen, und/oder es findet eine Problemidentifikation, Erkennung von externen Strömungen oder Feedback-Prozesse aus der Umwelt/Organisation statt.

Ein weiterer identifizierbarer Prozeß organisationalen Lernens kann als Verteilungsprozeß bezeichnet werden. Identifizierte Informationen werden durch Informations- und Kommunikationskanäle verteilt und diffundieren im System. Die Kommunikation individuellen Wissens stellt in diesem Sinne einen wichtigen Verteilungsprozeß dar, da hier Wissen, das vormals nur dem Individuum zur Verfügung stand, nun einem kollektiven Wissenssystem zugänglich gemacht wird.

Alle Prozeß-Modelle beziehen sich mehr oder weniger explizit auf einen Verarbeitungsprozeß. Je nach lerntheoretischem Hintergrund erfolgt dieser Verarbeitungsprozeß entweder in einer mehr oder weniger mechanistischen Verknüpfung von Stimulus- Response- Ketten, oder aber es handelt sich um einen aktiven Prozeß, bei dem durch Abstraktionsleistungen neue Erkenntnisse beziehungsweise integrative Verknüpfungen erzielt werden. Informationen und Wissen werden selektiert, interpretiert, reflektiert, autorisiert, kombiniert, verknüpft und in theoretische Bezugsrahmen konzeptionell integriert.

Die Integration von Informationen, Erkenntnissen und Wissen in das jeweilige Wissenssystem - bzw. die organisationalen Handlungstheorien, Interpretationsschemata oder kognitiven Landkarten - kann eine Speicherung und damit eine Modifikation der Wissensbasis zur Folge haben. Auch wenn die Handlungstheorien unverändert bleiben, findet u.U. durch die Speicherung von neuen Informationen eine Modifikation i.S. von Erweiterung und Differenzierung der organisationalen Wissensbasis statt. Jede Speicherung von Informationen, unabhängig davon, ob damit eine Bestätigung, Widerlegung, Veränderung oder Differenzierung der Handlungstheorien verbunden sind, kann als Modifikationsprozeß bezeichnet werden.

Schließlich ist auch die Verhaltensebene in den meisten Ablaufschemata enthalten. Im Rahmen der verschiedenen Ansätze sind hier ebenfalls die unterschiedlichen lerntheoretischen Grundpositionen wiederzuerkennen, wenn einerseits von Responses gesprochen und andererseits erkenntnisgeleitetes Handeln als Ergebnis eines organisationalen Lernprozesses angenommen wird.

Eine hohe Umweltdynamik erfordert -wie oben bereits erläutert- schnellere Wandelprozesse. Schneller Wandel verlangt wiederum schnelle Entscheidungen, die als relativ kleiner Prozeß große Auswirkungen haben können. Neben der Notwendigkeit schnellerer Entscheidungsprozesse wächst auch die Vielfalt der Möglichkeiten von Entscheidungen. Eine LO kann als ein System auf hohem Entwicklungsstatus definiert werden. Sie greift einige kritische Ansatzpunkte aus der klassischen und neoklassischen Organisationstheorie auf und faßt kritikwürdige Erkenntnisse in einer Art Synthese zusammen. Sie rückt mehr als der verhaltenswissenschaftliche Ansatz den Menschen mit seinen kognitiven Fähigkeiten in den Mittelpunkt; der Mensch als Gerüst jeder Organisation und Wesen, welches Organisationslernen gestaltet.

Management ist in der LO kein starres, hierachiebezogenes und gestaltbares Instrument mehr. Innerhalb des Konzeptes der LO stellt sich das Management als eine dynamische prozeßorientierte Einrichtung, die einem organisatorischen Regelwerk unterliegt. Managementhandlungen werden durch die Summe der in der Organisation geltenden Regeln gezielt beeinflußt und kontrolliert. Es sollte daher für die Konstruktion einer LO gelten, die Regeln in einer Organisation zu verändern und nicht die Menschen nur durch Qualifikation und Weiterbildung. Regeln bestimmen, was wie und wann in einer Organisation vonstatten geht. Dem Management obliegt aus der klassischen Organisationstheorie zwar die Aufgabe, das wann und wie von Veränderungen zu bestimmen. Einfaches Ursache-Wirkungs-Denken spielt für die Konstruktion einer entwicklungsfähigen Unternehmung dabei jedoch kaum noch eine Rolle.

Organisationales Lernen ist vom individuellen Lernen eindeutig abzugrenzen. Wichtiges Motiv ist die unerläßliche Berücksichtigung organisationaler Rahmenbedingungen: die Organisationskultur und Organisationsstruktur. In der wirtschaftsethischen Diskussion wird ausführlich die "Ressource" Kultur für die Unternehmensgestaltung betont (vgl. P. Ulrich und Thielemann 1992: Ethik und Erfolg). Für die LO bedeutet Lernen, als Anstoß von Organisationsentwicklung, neben der Veränderung von Strukturen auch die Berücksichtigung von Unternehmenskultur. Diese bezieht ihren Wert aus der Nicht-Machbarkeit. Kultur kann nicht aufoktroyiert werden, Kultur bedingt ebenso einer Entwicklung, an der in einer LO alle an dem Konzept Gebundenen beteiligt sind.

Für das Erreichen dieses anspruchsvollen Zieles können und müssen gängige individuelle Lernerkenntnisse herangezogen werden. Für einen konzeptionellen Erklärungsansatz genügen sie allein nicht mehr, da sie Lernen nur auf einem relativ niedrigen Niveau auf der Ebene des Individuums bzw. der Gruppe betrachten. Eine Reflexion auf der Ebene der Organisation findet demnach nicht statt.

Argyris und Schön sowie Bateson haben mit dem Single-, Double- und Deutero- Lernen einen organisationalen Lernprozeß auf drei aufeinander bauenden Lernniveaus beschrieben, wobei das Deutero-Lernen ein Lernen auf dem höchsten Niveau darstellt. Dieses "Lernen-zu-Lernen" bezieht die unteren zwei Lernniveaus ein und beobachtet, beschreibt und reflektiert zusätzlich den Lernvorgang auf allen Ebenen. Dies bietet die Möglichkeit, auf jeder Ebene Korrekturen anzubringen. Lernen wird somit auch zu einem ständigen Prozeß der übereinstimmenden Überprüfung von Kultur und Umfeld.

In diesem Sinn erfordert die Veränderung der Organisationsstruktur ein grundsätzliches Umdenken aller Organisationsmitglieder. Der oben angesprochene Paradigmawechsel bewegt sich zu einem ganzheitlichen, systemorientierten, für die Organisation lernenden Postulat.

Organisationales Lernen und damit verbunden eine konzeptionelle Entwicklung ist nur schwer zu "verabreichen" (managen). Die Berücksichtigung selbstorganisatorischer Potentiale berücksichtigt die in der Organisation vorhandenen Ressourcen und kumuliert sie in einer Synthese von selbstorganisatorischen Handlungen.

Für derartige Prozesse bedarf es ausführlicher Selbstbeobachtungen der eigenen Handlungsmaximen im System und dem Umsystem, die in Form von Selbstbeschreibungen verfügbar gemacht werden können. Die LO operiert mit der Differenz vorher/nachher. Man denkt über sich als System nach, indem man zurückschaut, Selbstbeobachtungen kommuniziert und auf diese Weise für einen bestimmten Zeitpunkt ein gemeinsam geteiltes Bild von sich selbst hervorbringt.

Durch eine operative Geschlossenheit können Lernprozesse gefördert werden. Hierzu bedarf es einer eigenen Identität, die im Prozeß der Selbstbeobachtungen und Selbstbeschreibungen ständig reflektiert und in die Veränderungen eingegliedert werden. Die Frage nach dem Sinn künftiger Überlegungen bedarf daher einer kontinuierlichen Kommunikation. Nur die Beobachtungen, die im System kommuniziert werden, können ein organisationales Lernen fordern und fördern, da alle Systemmitglieder in den Gestaltungsprozeß einbezogen werden.

Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung können das Ziel eines reflektierten Umgangs mit Umweltsignalen nur erzielen, wenn sie im System institutionalisiert werden. Das heißt, sie müssen Eingang finden in die Rahmenbedingungen, den Handlungskontext der Unternehmung. Erst wenn sie als unternehmerischer Wert erkannt und anerkannt sind, können sie zu einer Entwicklung der Unternehmung beitragen, im tieferen Sinn damit auch zu einer Entwicklung der Unternehmenskultur (vgl. Hallay und Pfriem 1994, S.3).

Durch Selbstbeobachtungen und Selbstbeschreibungen können Unternehmen zudem ihre eigene Wirklichkeit konstruieren. Diese Wirklichkeit betrifft die Ebenen der Organisation als solche, die Ebene der Umwelt, in der diese Organisation sich bewegt und die Ebene der Organisation zu seiner Umwelt. Organisationen entscheiden, was für sie auf welcher Ebene von Interesse, für sie real werden soll und der Wirklichkeitsschaffung dienlich sein kann.

Die Schaffung einer eigenen Wirklichkeit wird durch Berücksichtigung des Deutero-Lernens gefördert. Deutero-Lernen erscheint aufgrund seiner Reflexionsmöglichkeiten unerläßlich für diesen Prozeß, da es durch ein Lernen-zu-Lernen nicht als abgeschlossener Prozeß von Entwicklung verstanden wird. Andersherum kann die Schaffung von eigenen Wirklichkeiten als eine Weiterentwicklung im Sinne von Fortschritt des Deutero-Lernens verstanden werden.

Die erworbenen Erkenntnisse bezogen auf den Zusammenhang von Entwicklung und der LO, zeigt, daß die Entwicklung einer Organisation durch ein Double-loop-Lernen, in besonderem Maße aber durch das Deutero-Lernen stattfindet. Ein Single-loop-Lernprozeß bleibt langfristig auf einem gleichen Entwicklungsniveau.

Deutero-Lernen betont indes die Abhängigkeit von weiterführenden Theorien in Richtung Entwicklungsfähigkeit. Als die höchstentwickelte Form des organisationalen Lernens kann es in einem selbstorganisatorischen Enwicklungsprozeß münden, welcher sich rekursiv dieses Lernens bedient.

Die meisten OE-Konzepte zielen hingegen darauf ab, durch Schulungs- oder Weiterbildungsmaßnahmen auf Personen einzuwirken; sie in dem Sinne weiterzubilden und zu qualifizieren, daß sie mit zukünftigen Problemsituationen besser umgehen können. Die LO stellt vielmehr auf die Veränderung und Entwicklung des organisatorischen Regelwerks ab, welches durch Eingliederung von Lernprozesse einen neuen Sinn bekommen kann. Entwicklung wird zudem gefördert, wenn ein System einen höheren Entwicklungsstand erreicht, welcher wiederum durch ein erhöhtes Verhaltenspotential und durch eine verbesserte Lern- und Wahrnehmungsfähigkeit gekennzeichnet ist (vgl. Klimecki et al. 1991, S. 133).

Den Zusammenhang von Entwicklung und Lernniveau soll die folgende Abbildung darstellen.

Die Entwicklung einer Unternehmung ist bei der LO abhängig vom jeweils realisierten Lernniveau. Ausgehend von den individuellen Lernerkenntnissen sind für eine LO die Lernebenen von Argyris/Schön und Bateson von besonderer Relevanz. Eine Unternehmung mit einem hohen Entwicklungsbedarf kann ein steigendes Entwicklungsniveau dadurch erreichen, wenn es auch ein hohes Lernniveau anpeilt. Voraussetzung des Entwicklungsprozesses ist der "reflexive Rahmen", hier als durchlässiger Kreis dargestellt.

Das bedeutet, daß durch reflexives und selbstreferentielles (auf sich bezogenes) Lernen die Möglichkeit steigen kann, einen höheren Entwicklungsstand und somit auch ein höheres Problemlösungspotential zu erhalten. Mit diesem gestiegenen Problemlösungspotential kann auch ein steigender Grad an Selbstorganisation verbunden sein, in der Abbildung durch den steigenden "Trendstrahl" dargestellt. Je weiter die nächst höhere Ebene angesprochen wird, desto höher wächst auch der Grad von Selbstorganisation.

Es kann in diesen Zusammenhängen die Frage gestellt werden, inwieweit das LO-Konzept auch ein in der Praxis realisierbares Konzept sein kann. Man muß sich vor diesen Überlegungen klarmachen, daß für den Aufbau einer LO kein fester Bauplan existiert.

Für die Entwicklung eines organisationalen Lernkonzeptes kommt man nicht umhin, die Menschen als Hauptbestandteil der Organisation zu erkennen. Sie sind wesentlicher Baustein zum Aufbau einer LO und somit auch ihre unterschiedlichen Motivationen, Vorstellungen, Neigungen und Verhaltensweisen, welche nicht vom Management aufoktroyiert werden können. Diese besonderen Verhaltensmerkmale des Menschen sind verstärkt zu berücksichtigen.

Das organisatorische Lernen als eines von vielen neuen Managementkonzepten kann als eine Art Philosophie, Sichtweise oder eine Einstellung verstanden werden. Das organisatorische Lernen integriert dabei andere Entwicklungskonzepte wie in besonderem Maße die der Organisationsentwicklung, des Total Quality Management, des Benchmarking oder auch der Personalentwicklung.

Es existiert aber ein Unterschied zwischen dem organisatorischen Lernen und anderen Managementkonzepten: Während bei den meisten anderen Konzepten das Ziel, also die Verbesserung der Produktqualität oder die Qualifikationsentwicklung des Personals betont wird und dazu die Methoden des organisatorischen Lernens angewendet werden, wird bei der LO die Grundeinstellung, die Forderung zu ständigem reflexiven Lernen und zu ständiger Weiterentwicklung in den Vordergrund gestellt. Optionen zur beruflichen Weiterbildung und Qualifikation sind in einer LO ebenso integriert. So sind Qualifizierungsangebote gerade in Hinsicht einer zunehmenden Verantwortungsdelegierung für nahezu alle Mitarbeiter unverzichtbar. Mitarbeiter mit einem konstanten ("niedrigen") Wissensstand könnten Probleme im Umgang mit der auf sie zukommenden Veränderungen bekommen, wenn sie nicht hinsichtlich ihrer Fach- und Sozialkompetenz ebenfalls eine Entwicklung erführen.

In diesem Zusammenhang sind die kognitiven Lernmöglichkeiten des Menschen gefordert, auf welche das organisationale Lernkonzept in einem besonderen Maße baut und im Rahmen des Deutero-Lernens für besonders entwicklungsfähig hält. Allerdings gibt es nur wenig Handlungsanweisungen über Vorgehensweisen, die eben diese Fähigkeiten fördern. Vielleicht könnte dies auch ein Ansatzpunkt qualifizierender Maßnahmen sein.

Da es sich bei der LO insbesondere um ein theoretisches Konzept handelt, sind die Schwierigkeiten offensichtlich, die umfangreichen Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre, der Sozialwissenschaft, der Psychologie, der Evolutionsbiologie und der Pädagogik unternehmensintern in einem geschlossenen Anwendungskonzept zu formulieren. Diese Frage sollte auch nicht primärer Gegenstand dieser Arbeit sein.

Für eine Konstruktion einer LO läßt sich abschließend jedoch folgende Darstellung anführen, in welcher wichtige Kernpunkte dargestellt werden:

Die Lernmotivation der Organisationsmitglieder muß als Ausgangspunkt betrachtet werden. Sie gibt an, wie groß der Wille zu lernen ist. Unter der Lernkultur sei besonders die Organisationskultur angesprochen. Sie hat Einfluß auf das Lernklima in der Organisation und beschreibt den Rahmen von möglichen Experimenten und Fehlern.

Gleichzeitig stellt sich auch immer das Problem der geeigneten Lerntechnik. Der Einsatz gestaltet sich abhängig vom jeweiligen Lernniveau.

Diese Aktivitäten münden in eine organisatorische Wissensbasis. Für die Entwicklung einer Unternehmung hat in diesem Zusammenhang die Aktualität und die Zukunftsorientierung dieser Wissensbasis einen richtungsweisenden Einfluß.

Alle Faktoren zusammen determinieren im Rahmen der Veränderungsbereitschaft den Erfolg künftiger Entwicklung von Unternehmen. Sie sind immer an die Bereitschaft der Organisationsmitglieder gekoppelt, Veränderungen nicht nur zu akzeptieren, sondern diese Akzeptanz auch konkret für die Organisation einzusetzen.

Da das LO-Konzept zahlreiche unsichtbare Fähigkeiten des Menschen bei dieser Entwicklung mit einbezieht, ist auf allen Ebenen eine breit angelegte Überzeugungsarbeit zu leisten. Die Änderung der Einstellungen der Individuen stellt sich als eines der wichtigsten Elemente im Aufbau einer LO dar. Die besten Theorien, Hilfsmittel und Unterrichtsmaterialien sind nur nette Spielereien, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind, diese zu akzeptieren.